一、項(xiàng)目名稱：

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某省級(jí)專業(yè)資產(chǎn)管理平臺(tái)公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務(wù)項(xiàng)目

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二、客戶背景：

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客戶是某省經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，主要從事資產(chǎn)承接、整合、處置、管理工作，以資產(chǎn)管理，投資管理，實(shí)業(yè)投資，投資咨詢，企業(yè)資產(chǎn)重組、并購(gòu)咨詢服務(wù)，企業(yè)營(yíng)銷策劃，企業(yè)管理及咨詢服務(wù)，房屋租賃服務(wù)，物業(yè)管理等為主要經(jīng)營(yíng)范圍，推動(dòng)省內(nèi)國(guó)資專業(yè)化整合、市場(chǎng)化改革和有序流轉(zhuǎn)，積極盤活存量資產(chǎn)，運(yùn)用市場(chǎng)化手段處置低效無效資產(chǎn)和改制剝離資產(chǎn)。

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三、客戶關(guān)鍵問題：

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戰(zhàn)略目標(biāo)定位與自我認(rèn)知之間的矛盾：公司對(duì)資產(chǎn)管理行業(yè)的未來定位和發(fā)展路徑不清晰，對(duì)自身定位和在集團(tuán)中的專業(yè)定位存在認(rèn)知障礙，對(duì)市場(chǎng)上各種類型的資產(chǎn)管理公司業(yè)務(wù)模式和發(fā)展可行性缺乏精準(zhǔn)。

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主動(dòng)市場(chǎng)化能力不足的問題：公司在“十三五”期間主要以承接省國(guó)資公司業(yè)務(wù)為主，在主動(dòng)拓展市場(chǎng)方面存在不足，一方面是業(yè)務(wù)模式尚有待明晰，一方面市場(chǎng)化意識(shí)有所缺失，缺乏主動(dòng)拓展意識(shí)。在市場(chǎng)化基金管理方面有一定進(jìn)展但管理方式和激勵(lì)機(jī)制存在突破空間。

質(zhì)量和規(guī)模約束的問題：公司在發(fā)展壯大的過程中面臨著較大的資產(chǎn)質(zhì)量與規(guī)模約束：資產(chǎn)質(zhì)量不齊、分布零散、歷史遺留問題多，給資產(chǎn)的高效處置與整合重組工作帶來了較大困難；劃撥資產(chǎn)的規(guī)模體量不足，不利于公司發(fā)揮產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)與示范帶頭作用，也較難支撐資源配置平臺(tái)的功能定位；缺乏足夠大的資本規(guī)模，對(duì)抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)存在一定壓力。

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四、尊龍凱時(shí)咨詢解決方案：

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為協(xié)助客戶解決“三大問題”、制定“十四五”總體戰(zhàn)略規(guī)劃，項(xiàng)目組通過三大模塊，與客戶共同完成承接“十三五”一張藍(lán)圖繪到底的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

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第一部分：明確戰(zhàn)略定位及模式定位。 厘清了和母公司的戰(zhàn)略定位與承接，明晰了對(duì)資源配置功能的業(yè)務(wù)內(nèi)：即在完整資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)鏈條中（包括資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作及國(guó)資管理）側(cè)重國(guó)資資產(chǎn)管理、側(cè)重資產(chǎn)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)的部分。明晰了資產(chǎn)管理的專業(yè)定位和國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司的運(yùn)作模式：投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理和金融服務(wù)是主要業(yè)務(wù)范圍，資產(chǎn)管理是其資金端主要來源。排除了不可能發(fā)展模式：缺乏足夠的資金和資產(chǎn)運(yùn)作規(guī)模，不能盲目模仿行業(yè)模式中的前幾類典型業(yè)態(tài)。

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第二部分：明確業(yè)務(wù)定位和戰(zhàn)略路徑。繼續(xù)堅(jiān)持國(guó)有資源配置平臺(tái)定位，緊緊圍繞不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域，以國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和“固收+”投資為基礎(chǔ)，以省國(guó)有資產(chǎn)化投資基金為主要操作平臺(tái)，做強(qiáng)規(guī)范有序的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)融結(jié)合的多元融資、產(chǎn)投融合的穩(wěn)健投資三大核心業(yè)務(wù)。通過資源嫁接、管理賦能、金融服務(wù)等方式，對(duì)持股資產(chǎn)進(jìn)行賦能，以盤活存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，將資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為資本優(yōu)勢(shì)。以不良資產(chǎn)投資為重點(diǎn)投資方向，以民生保障領(lǐng)域?yàn)檫^度型投資方向。

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階段三：制定分業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)及核心策略。規(guī)范有序的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，通過資產(chǎn)重組、基金運(yùn)作以及戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，與投資業(yè)務(wù)配合，把握相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以及特殊類資產(chǎn)的投資機(jī)遇，提升經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)規(guī)模。產(chǎn)融結(jié)合的多元融資業(yè)務(wù)，服務(wù)資產(chǎn)端，打通投資端，在資金端對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)形成有效支撐，通過打通“資產(chǎn)-資金-資本”一體化運(yùn)作通道，建設(shè)市場(chǎng)化的融資中心。產(chǎn)投融合的穩(wěn)健投資業(yè)務(wù)，承接“市場(chǎng)運(yùn)作功能”中的基金投資、價(jià)值管理，堅(jiān)持市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)理念和專業(yè)化運(yùn)作方式，發(fā)揮省國(guó)有資產(chǎn)化投資基金優(yōu)勢(shì)，以服務(wù)國(guó)有資產(chǎn)化為中心，以服務(wù)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、服務(wù)城市更新、拓展機(jī)遇期投資三大投資策略為基本點(diǎn)，推動(dòng)基金發(fā)展。

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五、項(xiàng)目效果：

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項(xiàng)目組與客戶共同完成“十四五”總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略的制定，明晰了該公司未來五年發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)，明確了公司新業(yè)務(wù)拓展方向。項(xiàng)目組通過對(duì)資產(chǎn)管理行業(yè)充分研究和多種發(fā)展模式研討，讓該公司自我認(rèn)知和行業(yè)認(rèn)知達(dá)到新高度，幫助其樹立了主動(dòng)市場(chǎng)化的決心，并協(xié)助其業(yè)務(wù)部門規(guī)劃了突破自身資源和規(guī)模局限的具體發(fā)展措施，該企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)拓展路線圖和資源稟賦發(fā)展圖譜十分認(rèn)可。