作為我國銀行體系的重要組成部分，中小銀行機構(gòu)數(shù)量已超過4000家，資產(chǎn)總額超過100萬億元，在全國銀行業(yè)金融機構(gòu)資產(chǎn)總額中的占比超過四分之一，是發(fā)展普惠金融、服務(wù)中小民營企業(yè)的重要力量。然而，隨著近年來行業(yè)轉(zhuǎn)型加速，疊加經(jīng)濟下行及疫情沖擊影響，部分中小銀行資本補充壓力凸顯，底層風險暴露。在此背景下，合并重組是當前中小銀行紓困解難的一種重要方式，也是推進金融業(yè)防風險的重要一環(huán)。
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一、背景
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城商行在并購重組過程中，往往把更多精力關(guān)注在對銀行抗風險能力、資本整合、業(yè)務(wù)規(guī)劃等層面上，卻忽略了銀行核心能力的整合，即人力資源的整合。人力資源整合在中小商業(yè)銀行合并重組中扮演著至關(guān)重要的角色，它不僅影響到合并后銀行的運行效率和業(yè)務(wù)發(fā)展，還涉及到員工的福祉、客戶的滿意度以及銀行的長期穩(wěn)定。
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二、人力資源整合面臨的困難
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01、人員素質(zhì)能力差異明顯
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合并重組后的城商行人員結(jié)構(gòu)多元，主要包括原信用社員工、同業(yè)引進員工和校招畢業(yè)生。原信用社員工在中小城商行員工中占比較高，但總體素質(zhì)能力水平相對較低，且年齡偏大，文化程度偏低，部分員工業(yè)務(wù)技能單一，難以適應(yīng)復雜多樣的金融業(yè)務(wù)需求。從其他銀行引進的員工經(jīng)驗較為豐富，專業(yè)知識和技能水平較高，但也存在水土不服、難以融入團隊等問題。校招畢業(yè)生知識更新快，思維活躍，但缺乏工作經(jīng)驗，需要時間和歷練。
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02、人力資源管理理念不同
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先進理念與滯后理念并存。部分中小城商行已經(jīng)認識到人力資源管理的重要性，開始樹立“人力資源是第一資源”的戰(zhàn)略思想，積極探索現(xiàn)代人力資源管理模式，并取得了一定成效。然而，仍有部分中小城商行人力資源管理理念滯后，停留在傳統(tǒng)的“人事管理”階段，缺乏戰(zhàn)略性眼光，未能充分發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略價值。
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以人為本與以行政手段為主并存。先進的人力資源管理理念強調(diào)以人為本，尊重員工個體差異，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。然而，部分中小城商行仍然以行政手段為主，管理方式粗放，缺乏對員工的激勵和關(guān)懷，導致員工工作積極性不高，難以發(fā)揮出應(yīng)有的潛力。
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短期利益與長期發(fā)展并存。部分中小城商行為了追求短期利益，往往忽視人力資源管理的長期價值，在招聘、培訓、薪酬等方面采取短期化措施，難以留住高素質(zhì)人才，影響銀行的持續(xù)發(fā)展。
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03、人力資源關(guān)鍵職能管理基礎(chǔ)不同
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1. 薪酬激勵
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薪酬體系不健全。城商行薪酬體系多為行員等級工資制度，大多數(shù)城商行都能關(guān)注到本地區(qū)同業(yè)競爭對手的薪酬水平，有了外部薪酬調(diào)查的理念，制定了符合地區(qū)生活水平較有競爭力的工資體系。但仍存在薪酬制度不完善，缺乏規(guī)范性和操作性的問題，薪酬管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展需求。
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薪酬結(jié)構(gòu)不合理。城商行間薪酬結(jié)構(gòu)差異較大，部分城商行薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，以固定工資為主，獎金和福利待遇偏低，缺乏激勵性。
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內(nèi)部公平性缺失。薪酬分配與崗位價值評估脫節(jié)，同一部門內(nèi)部的績效工資傾向“平均主義”，缺乏對員工能力和績效的差異化激勵，導致員工產(chǎn)生不公平感。
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中長期激勵缺失。薪酬體系缺乏長遠規(guī)劃，難以吸引和留住高素質(zhì)人才。缺乏股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等中長期激勵措施，難以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。
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2. 績效管理
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戰(zhàn)略目標層層傳導失真，績效管理偏離方向。上級行戰(zhàn)略目標分解到下級行時，缺乏科學的依據(jù)和方法，導致目標模糊、不切實際，難以有效指導下級行開展業(yè)務(wù)工作?？冃Э己酥笜梭w系設(shè)計不合理，指標過多、過細，且缺乏靈活性，難以反映員工工作實際情況和貢獻度?？己藱?quán)責不明確，缺乏有效的監(jiān)督和考核機制，導致考核結(jié)果難以落實。
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績效輔導與溝通缺失，員工動力不足。缺乏事前溝通：績效考核開始前缺乏與員工的溝通，導致員工對考核目標和指標理解不清晰，工作方向不明確。缺乏中期輔導：績效考核過程中缺乏對員工的定期輔導和反饋，難以幫助員工及時調(diào)整工作方向和方法，提高工作績效。缺乏事后總結(jié)：績效考核結(jié)束后缺乏對結(jié)果的分析和總結(jié)，無法有效地將考核結(jié)果應(yīng)用于員工的激勵和發(fā)展。
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考核流于形式，績效管理成擺設(shè)。重結(jié)果輕過程：考核過于注重最終結(jié)果，而忽視了工作過程中的努力和付出，導致員工為了完成考核指標而采取短期行為，甚至弄虛作假。形式主義嚴重：考核流于形式，缺乏實質(zhì)性內(nèi)容，難以真正起到考核和激勵的作用。結(jié)果應(yīng)用不充分：績效考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，與員工薪酬、晉升等掛鉤不緊密，難以發(fā)揮激勵作用。
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3. 培訓體系
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缺乏分類分層的培訓體系。員工的知識結(jié)構(gòu)、技能水平和職業(yè)發(fā)展需求存在差異，但現(xiàn)有的培訓體系往往“一刀切”，缺乏針對性，難以滿足不同層級員工的個性化需求。
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未建立完善的培訓課程體系。部分中小城商行培訓課程內(nèi)容陳舊、缺乏創(chuàng)新，難以跟上金融行業(yè)發(fā)展和員工學習需求的變化。課程體系也不夠完整，缺乏系統(tǒng)的理論知識和實踐技能培訓，難以有效提升員工的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力。
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師資力量薄弱。中小城商行普遍缺乏專職培訓師，且外部講師資源有限，難以滿足多樣化的培訓需求。同時，部分培訓師缺乏專業(yè)的培訓經(jīng)驗和能力，導致培訓質(zhì)量難以保證。
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三、人力資源整合對策
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01、人才隊伍整合
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優(yōu)化存量，釋放潛能。進一步對存量員工業(yè)績表現(xiàn)、素質(zhì)能力和發(fā)展?jié)撃苓M行盤點，形成人才盤點九宮格，根據(jù)九宮格落位情況制定有針對性的個人發(fā)展計劃，通過晉升、培訓、轉(zhuǎn)崗等方式進行管理和培養(yǎng)，挖掘和釋放潛能，充分發(fā)揮老員工的經(jīng)驗和資源優(yōu)勢，擴大優(yōu)秀員工的影響力，起到引領(lǐng)和帶動作用。建立內(nèi)部人才市場可以有效緩解人力資源存量與實際需求之間的結(jié)構(gòu)性失衡問題，盤活內(nèi)部人力資源，形成集約高效發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動力。引導人才資源要素合理流動，開展崗位雙選工作，為員工提供轉(zhuǎn)崗機會與條件，拓寬員工職業(yè)發(fā)展渠道，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。
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吸引增量，激活團隊。構(gòu)建完善的招聘機制，提升招聘工作的效率與成果。強化全行內(nèi)部溝通與配合，促進招聘活動在協(xié)同合作中發(fā)揮最大效能。完善招聘管理制度，明確招聘規(guī)范和流程，進一步任職資格和人才評價體系。深化與高等學府的合作關(guān)系，增強公司的雇主品牌影響力。創(chuàng)新并擴充人才篩選方法，根據(jù)不同崗位類別和級別，設(shè)計定制化的評估體系，確保精準選才。靈活運用直接招聘、人力資源服務(wù)中介、獵頭服務(wù)等多種招募途徑，堅守“位得其人、人盡其才”的原則，嚴格把關(guān)，確保人才選拔的質(zhì)量。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段，由總行動態(tài)確定高端核心人才范圍，制定高端核心人才引進標準，制定差異化人才引進政策。
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02、企業(yè)文化整合
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1. 提升干部文化領(lǐng)導力
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加強干部對文化的認知。干部應(yīng)深入理解雙方文化的內(nèi)涵和精髓，認識到文化整合的重要性和必要性。通過學習和交流，提升干部對文化的敏感度和領(lǐng)悟力，使他們成為文化整合的引領(lǐng)者和推動者。
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培養(yǎng)干部的文化融合能力。干部應(yīng)具備開放包容的心態(tài)，能夠尊重并吸收不同文化的優(yōu)點。同時，他們還應(yīng)具備創(chuàng)新思維，能夠在不同文化之間找到共同點，推動文化的有效融合。
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發(fā)揮干部的示范作用。干部應(yīng)身體力行，踐行新的企業(yè)文化，成為員工的楷模。他們的言行舉止將對員工產(chǎn)生深遠影響，有助于推動企業(yè)文化的落地生根。
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2. 發(fā)揮各層次先進人物的楷模作用
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挖掘和宣傳先進人物。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)廣泛挖掘各層次、各領(lǐng)域的先進人物，他們是新企業(yè)文化的踐行者和傳播者。通過宣傳他們的先進事跡，激發(fā)員工的學習熱情和動力。
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建立榜樣激勵機制。對于表現(xiàn)突出的先進人物，應(yīng)給予適當?shù)谋碚煤酮剟?，樹立榜樣效應(yīng)。這將有助于營造積極向上的文化氛圍，推動更多員工向先進人物學習。
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發(fā)揮先進人物的帶動作用。先進人物應(yīng)積極參與企業(yè)文化建設(shè)和傳播工作，通過分享經(jīng)驗、交流心得等方式，帶動更多員工參與到文化整合中來。
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3. 發(fā)揮教育培訓在文化融合中的作用
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制定針對性培訓計劃。根據(jù)企業(yè)文化整合的需求，制定針對性的培訓計劃。培訓內(nèi)容應(yīng)涵蓋新企業(yè)文化的理念、價值觀、行為規(guī)范等方面，幫助員工全面理解和認同新文化。
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采用多樣化的培訓方式。除了傳統(tǒng)的課堂講授外，還可以采用工作坊、案例分析、角色扮演、小組討論等多樣化的培訓方式，提高培訓的趣味性和實效性。
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跟蹤評估培訓效果。對培訓效果進行定期跟蹤和評估，了解員工對新文化的掌握程度和認同情況。根據(jù)評估結(jié)果，及時調(diào)整培訓計劃和方法，確保培訓工作的有效性和針對性。
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03、人力資源關(guān)鍵職能整合
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1. 薪酬管理
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① 明確薪酬策略，突出價值與貢獻導向
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中小城商行合并重組后，需對新的發(fā)展階段進行全面分析，明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標、市場定位及競爭態(tài)勢，為制定薪酬激勵策略提供依據(jù)。建立科學的績效考核體系，將員工績效與薪酬緊密掛鉤。通過績效考核，準確評估員工的價值與貢獻，確保薪酬激勵的公正性和有效性。
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② 完善薪酬體系，優(yōu)化薪酬總額管理
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構(gòu)建統(tǒng)一的薪酬體系，確保薪酬結(jié)構(gòu)清晰、合理。體系應(yīng)涵蓋基本工資、績效獎金、福利待遇等多個方面，滿足不同崗位和員工的需求。加強薪酬總額的動態(tài)管理，根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和市場變化進行調(diào)整，確保薪酬總額的合理性和競爭力。
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③ 差異化薪酬設(shè)計，加大對核心人才的激勵力度
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針對不同崗位、不同層級的員工，設(shè)計差異化的薪酬方案。明確企業(yè)核心人才的定義和標準，識別出對企業(yè)發(fā)展具有關(guān)鍵作用的人才群體。對于核心人才，應(yīng)采用更具吸引力的薪酬策略，如提供專項激勵、中長期激勵等，以留住和吸引優(yōu)秀人才。
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2. 績效管理
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① 優(yōu)化組織考核
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明確組織目標與戰(zhàn)略。首先，要清晰界定新企業(yè)的整體目標和戰(zhàn)略方向，確保各級組織能夠明確自身的職責和使命。通過梳理和整合雙方原有的組織目標，形成統(tǒng)一、明確的新組織目標體系。
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設(shè)計合理的考核指標。根據(jù)組織目標，設(shè)計具有針對性、可操作性的考核指標。這些指標應(yīng)能夠全面反映組織的業(yè)績和效率，同時考慮到不同部門和崗位的差異性。
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建立科學的考核流程。制定詳細的考核流程，包括考核周期、考核方式、考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用等。確?？己诉^程公平、公正、公開，能夠真實反映組織的績效水平。
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強化考核結(jié)果的應(yīng)用。將考核結(jié)果與組織的獎懲、晉升、培訓等方面緊密掛鉤，形成有效的激勵機制。同時，針對考核中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，制定改進措施，促進組織的持續(xù)改進和提升。
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② 完善個人考核
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明確個人職責與目標。根據(jù)組織目標和崗位職責，為每個員工設(shè)定明確的個人目標和績效指標。這些目標應(yīng)具體、可衡量，能夠引導員工有針對性地開展工作。
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形成個性化的考核方案。考慮到不同員工的崗位、能力、經(jīng)驗等差異，制定個性化的考核方案。通過差異化考核，更準確地評估員工的績效水平，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。
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加強溝通與反饋。注重過程管理，加強與員工的溝通與交流，及時了解員工的工作進展和困難。同時，定期向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工認識自己的優(yōu)點和不足，制定改進計劃。
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完善激勵機制。根據(jù)個人考核結(jié)果，設(shè)計合理的獎懲措施。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，給予適當?shù)莫剟詈蜁x升機會；對于表現(xiàn)不佳的員工，提供必要的培訓和指導，幫助其提升績效水平。