本文是基于某研究院有限公司科研人員薪酬激勵管理優(yōu)化路徑的研究。
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科研工作存在著不確定性相對較高、失敗風(fēng)險大，科研項目變化較大，無明確實施路徑，過程計劃性較弱、研發(fā)效果難以準確衡量且研發(fā)成果應(yīng)用周期較長等特點。并且，科研工作對研發(fā)人員的專業(yè)能力要求較高，但個人在團隊中的貢獻難以界定。因此，針對科研人員的考核激勵，應(yīng)綜合考慮其工作特點和人員特點，同時借鑒市場化的激勵方式，最大限度的激發(fā)科研人員的積極性，實現(xiàn)員工與公司雙贏。
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一、背景
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某研究院有限公司（以下簡稱“公司”）成立于2019年，是央企集團全資子公司，是一家一直專注于智能化、數(shù)字化、信息化的高科技企業(yè)，具有高起點、高科技、強支撐等特點。
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科研企業(yè)，研發(fā)技術(shù)人才是核心關(guān)鍵資源，如何最大限度解放和激發(fā)人才作為第一生產(chǎn)力所蘊藏的巨大潛能，促進科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化，是擺在所有科研類企業(yè)面前的一道難題。公司已通過協(xié)議制薪酬等市場化手段，積極引進行業(yè)高端人才，并通過協(xié)議制薪酬，與工作業(yè)績、崗位貢獻、責(zé)任風(fēng)險緊密掛鉤，激勵效果顯著。但是，如何建立科學(xué)合理的考核評價體系，實現(xiàn)對科研人員價值創(chuàng)造的有效評價，并在此基礎(chǔ)上探索市場化的激勵方式，深度綁定項目領(lǐng)軍人才和骨干團隊，實現(xiàn)風(fēng)險共擔、收益共擔，充分激發(fā)科研人員創(chuàng)新動力，是下一步發(fā)展所要解決的核心問題。
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二、公司科研人員激勵考核的現(xiàn)狀與問題
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經(jīng)過診斷調(diào)研，梳理了公司當前在科研人員考核與激勵上存在的問題，主要表現(xiàn)為：
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第一，薪酬構(gòu)成較為單一，缺乏針對性激勵設(shè)計。目前公司科研人員與其他職能人員、市場類人員等的薪酬構(gòu)成采取一刀切方式，未進行有效區(qū)分，沒有根據(jù)科研工作的崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容做差異化設(shè)計，因此無法實現(xiàn)針對性激勵。
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第二，薪酬固浮比不合理。主要表現(xiàn)為員工的固定工資占比較低（僅為30%），而浮動部分占比太高。一般而言，由于科研工作研發(fā)周期長、不確定性強、失敗風(fēng)險大等特征，因此需要科研人員拿出“敢于坐冷板凳”的決心，用于探索創(chuàng)新，不怕失敗，因此對于科研人員應(yīng)當保證其日常收入的穩(wěn)定性。
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第三，浮動工資無法發(fā)揮激勵效果。主要原因在于當前的浮動工資主要為月度績效工資和年度績效工資，與績效考核結(jié)果掛鉤，但因當前績效考核存在針對性不強、主觀評價過多等問題，無法有效評價科研人員的價值貢獻，最終考核結(jié)果無法拉開差距，導(dǎo)致“干好干壞差不多”。
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第四，現(xiàn)有專項獎勵導(dǎo)向性不強。主要表現(xiàn)為：一方面，類似于年度十大XX項目等的獎勵機會少，對于大多數(shù)人員的吸引力不足；另一方面，部分專項獎的評選標準有待改進，未能有效區(qū)分進度、成本、質(zhì)量，導(dǎo)致難度大、周期長、重要性高的項目評價反而不如一些短平快、難度小的項目，顯失公平。
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三、市場化薪酬激勵設(shè)計優(yōu)化的基本原則
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01、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
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根據(jù)公司競爭性業(yè)務(wù)運作特點和發(fā)展階段，著力構(gòu)建與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬體系。如基于公司的上市要求，須加大集團外部的市場化業(yè)務(wù)占比，因此在激勵上要向市場化業(yè)務(wù)傾斜。
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02、市場化原則
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以市場為導(dǎo)向，吸收、借鑒外部市場及行業(yè)優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，構(gòu)建與行業(yè)相匹配的分配機制，吸引和保留優(yōu)秀人才。
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03、績效導(dǎo)向原則
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員工薪酬與其績效結(jié)果、價值貢獻掛鉤，適度拉開差距，鼓勵員工爭先創(chuàng)優(yōu)。
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四、市場化薪酬激勵機制構(gòu)建的基本思路與方法
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首先，結(jié)合業(yè)務(wù)特點和科研人員特點，明確差異化激勵策略。
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研發(fā)工作具有以下特征：過程和結(jié)果的不確定性均相對較高；科研項目的周期長，且過程變化多，甚至無明確實施路徑；研發(fā)效果難以準確衡量，且個人在團隊中的貢獻難以界定。
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因此，針對該類科研人員的激勵應(yīng)注意：該類人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，通常情況下固定部分占比高而浮動部分占比低。因此，日常應(yīng)加強科研人員的過程管理，在此基礎(chǔ)上，只要其正常履職，達成既定工作成果，即可獲得相應(yīng)報酬。而科研人員的工作態(tài)度、行為表現(xiàn)等，可通過績效工資適度拉開差距。對該類科研人員的激勵，主要通過其科研成果為公司創(chuàng)造的價值來實現(xiàn)，如短期表現(xiàn)為其負責(zé)或參與的科研工作所產(chǎn)生的專利、論文、標準等科研成果，長期表現(xiàn)為以上科研成果轉(zhuǎn)化給公司帶來的經(jīng)濟效益。
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其次，通過設(shè)計差異化薪酬構(gòu)成、調(diào)整固浮比、優(yōu)化專項激勵等方式實現(xiàn)對現(xiàn)存問題的針對性改進。
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一是針對內(nèi)部不同類型的科研業(yè)務(wù)，設(shè)計差異化薪酬構(gòu)成，實現(xiàn)精準激勵。即：針對應(yīng)用研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)類的科研人員，通過對標外部研發(fā)人員的激勵方式及分析公司的激勵現(xiàn)狀，建立健全獎勵方式，以市場化激勵為導(dǎo)向，助推科研成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)收，對在科研工作中做出卓越成效的人員進行激勵。針對系統(tǒng)開發(fā)類的科研項目人員，優(yōu)化其薪酬構(gòu)成，增設(shè)項目獎金，將常態(tài)化考核作為績效工資的發(fā)放依據(jù)，將項目考核作為項目獎金的發(fā)放依據(jù)，實現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”。
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二是調(diào)整薪酬固浮比，增強科研人員的薪酬保障。科研人員的固定薪酬占比一般較高，通常不低于60%-80%，因此，以公司內(nèi)部各科研崗位承擔工作的不確定性高低作為依據(jù)，對固浮比進行分類管理，調(diào)整科研人員固浮比。
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三是提出績效管理改進辦法，實現(xiàn)績效收益的合理性。通過構(gòu)建合理的績效考核指標體系，使績效指標兼具相關(guān)性、可衡量性、可行性、周期性和全面性；通過構(gòu)建科學(xué)的績效評估體系，引入多元的評估主體和評估方法來實現(xiàn)績效考核的科學(xué)、合理、公平和有效性，從而全面提升績效管理的激勵作用。
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四是優(yōu)化專項獎勵方案，增強專項獎勵的吸引力。尤其是針對應(yīng)用研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)類科研人員，短期內(nèi)以揭榜掛帥方式，針對年度重點項目增設(shè)科研項目獎金。長期看，通過科研創(chuàng)新獎、科技成果轉(zhuǎn)化獎、產(chǎn)品開發(fā)獎、產(chǎn)品效益獎和其他個人單項獎等方式，對科研人員創(chuàng)造的價值進行專項激勵。
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最后，探索實施崗位分紅、股權(quán)激勵等中長期長期激勵制度。采用資本化激勵方式，將個人利益與組織利益相結(jié)合，增強科研人員對組織的歸屬感與忠誠度。通過借鑒相關(guān)國企改革政策，探索技術(shù)、資本等要素參與收益的分配制度，探索科技研發(fā)骨干人員實施項目參股、期權(quán)制等長期股權(quán)激勵機制，以彌補短期激勵的不足，實現(xiàn)人才、技術(shù)與資本效益最大化。
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綜上所述，科研人員的薪酬激勵設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，需要進行多方面的綜合考慮，在實際操作中既要考慮科研工作本身的業(yè)務(wù)特點和工作性質(zhì)，也要結(jié)合實際工作中科研人員承擔工作的確定性程度等。所以，一方面在設(shè)計的時候盡量進行市場化處理，另一方面也要充分考慮企業(yè)的管理現(xiàn)狀，通過市場化的薪酬機制設(shè)計，倒逼內(nèi)部價值評價和價值分配的管理機制更加合理。通過管理方面的螺旋式上升，最終使企業(yè)進入良性循環(huán)的高速發(fā)展階段。