隨著我國(guó)企業(yè)人力管理的不斷升級(jí)深入，越來(lái)越多的管理方式和管理工具進(jìn)入了管理實(shí)踐階段。其中，人才盤點(diǎn)近幾年成為人力資源管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)，進(jìn)入企業(yè)實(shí)踐視野。企業(yè)為何要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？何時(shí)進(jìn)行人才盤點(diǎn)？對(duì)哪些人進(jìn)行盤點(diǎn)？是企業(yè)進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)常遇到的問(wèn)題。本文將從“質(zhì)”與“量”兩個(gè)角度共同探討如何把握人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵。

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一、人才盤點(diǎn)的目的

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人才盤點(diǎn)最早可追溯的起源為美國(guó)通用企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程分支，其戰(zhàn)略管理流程分為四個(gè)部分，其中第三部分討論企業(yè)目前人才現(xiàn)狀與人才發(fā)展（Session C），被視為人才盤點(diǎn)的雛形。2010年前后人才盤點(diǎn)概念開(kāi)始在國(guó)內(nèi)管理界興起，如阿里，首次人才盤點(diǎn)是在2009年，每年的2-5月都會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，在全面預(yù)算后進(jìn)行人才盤點(diǎn)。

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UVCA時(shí)代的沖擊催生了很多新的產(chǎn)業(yè)、商業(yè)模式，同時(shí)行業(yè)升級(jí)、企業(yè)轉(zhuǎn)型等也為企業(yè)發(fā)展提出了更高的質(zhì)量要求，“新型人才缺乏”、“核心人才斷層”等都為企業(yè)提出了人才盤點(diǎn)的需求。

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做好企業(yè)“人才賬”：如同企業(yè)的資產(chǎn)一樣，人才也是企業(yè)的財(cái)富、資產(chǎn)，人才盤點(diǎn)可以幫助企業(yè)很好地了解企業(yè)現(xiàn)有人才的情況，做好“人才賬”。摸清企業(yè)現(xiàn)有人才情況，管理者才能做到心中有數(shù)，知道自己手中有什么牌，也是一般企業(yè)做人才盤點(diǎn)的初始目的，為企業(yè)后續(xù)人才任用、搭建人才隊(duì)伍提供基礎(chǔ)保障。

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明確人才培養(yǎng)方向：人才盤點(diǎn)除了理清現(xiàn)有人員基本情況外，還能幫助企業(yè)對(duì)照戰(zhàn)略發(fā)展要求發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才短缺、人才梯隊(duì)薄弱點(diǎn)，為企業(yè)下一步培養(yǎng)人才明確方向，為建立人才隊(duì)伍儲(chǔ)備提供依據(jù)。

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牽引組織活力：通過(guò)人才盤點(diǎn)，發(fā)掘企業(yè)高潛人群，并通過(guò)企業(yè)后續(xù)培養(yǎng)、人才職業(yè)發(fā)展通道等激勵(lì)手段，建立企業(yè)核心人才庫(kù)以及后備人才庫(kù)。通過(guò)激發(fā)企業(yè)高潛人才活力，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)人才牽引組織活力的目的，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

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不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段的企業(yè)在開(kāi)展人才盤點(diǎn)時(shí)都有不同的出發(fā)點(diǎn)，其想要實(shí)現(xiàn)的目的也不盡相同，但是人才盤點(diǎn)的根本目的是為了通過(guò)盤點(diǎn)，摸清現(xiàn)狀、“知人善用”、明確人才短板及培養(yǎng)方向，使人才隊(duì)伍建設(shè)能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

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二、“量”

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在討論人才盤點(diǎn)的“質(zhì)”之前，要先討論幾個(gè)“量”相關(guān)的內(nèi)容。

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01、“時(shí)間量”——何時(shí)進(jìn)行人才盤點(diǎn)

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在做人才盤點(diǎn)之前，我們首先解決人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)問(wèn)題，企業(yè)在什么情況下需要做人才盤點(diǎn)？人才盤點(diǎn)應(yīng)該發(fā)生在管理流程中的哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)最為合適？

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一般企業(yè)首次觸發(fā)人才盤點(diǎn)需求，都是在企業(yè)發(fā)生重大變化或者人才梯隊(duì)建設(shè)發(fā)生預(yù)警的時(shí)候，出現(xiàn)以下情況都是企業(yè)進(jìn)行人才盤點(diǎn)的必要時(shí)機(jī)。

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重大戰(zhàn)略調(diào)整或企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展：如同前文提到的人才盤點(diǎn)的根本目的是保證人才隊(duì)伍能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到根本的支撐和保障，所以在企業(yè)發(fā)生重大戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的時(shí)候就是企業(yè)人才盤點(diǎn)的最佳時(shí)機(jī)。

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當(dāng)企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略重大調(diào)整、轉(zhuǎn)型、并購(gòu)等時(shí)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心支撐力以及關(guān)鍵成功要素都要發(fā)生根本變化，隨之而來(lái)的是組織變動(dòng)以及核心崗位的再識(shí)別。對(duì)企業(yè)核心人才所需的關(guān)鍵能力素質(zhì)以及人才團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成都要發(fā)生重大變化，人才盤點(diǎn)能夠幫助企業(yè)清晰的了解企業(yè)現(xiàn)有人才情況是否能支持新的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，以及人才隊(duì)伍中是否存在核心崗位人才短缺的情況。

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人才梯隊(duì)建設(shè)預(yù)警：包含兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，一是企業(yè)人才流失率偏高，尤其是關(guān)鍵崗位；一是核心崗位任職率低，外部引進(jìn)人才留不住。當(dāng)人才隊(duì)伍這兩項(xiàng)指標(biāo)亮紅燈時(shí)，要企業(yè)注意，此時(shí)有必要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。重新梳理核心崗位職責(zé)和任職資格，評(píng)估人崗匹配程度，發(fā)現(xiàn)人才隊(duì)伍中的薄弱點(diǎn)，調(diào)整人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，啟動(dòng)人才培養(yǎng)計(jì)劃，補(bǔ)充優(yōu)化人才隊(duì)伍。

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例如，IBM面臨全新的組織形式-跨國(guó)整合企業(yè)，如何打造具有核心能力的人才團(tuán)隊(duì)是跨國(guó)企業(yè)運(yùn)行成功的關(guān)鍵。IBM定義了構(gòu)建全球整合人才體系的7大關(guān)鍵能力，其中包含：了解人才分布的能力和預(yù)測(cè)未來(lái)人才供需情況的能力。

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02、“數(shù)量”——對(duì)哪些崗位及人才進(jìn)行盤點(diǎn)

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企業(yè)發(fā)展階段決定人員盤點(diǎn)范圍，企業(yè)是否進(jìn)行全員盤點(diǎn)，對(duì)哪些崗位和人才進(jìn)行盤點(diǎn)，與企業(yè)發(fā)展階段和現(xiàn)階段想要解決的核心問(wèn)題有關(guān)。

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根據(jù)一般企業(yè)發(fā)展規(guī)律，可以將企業(yè)大致分為初創(chuàng)期、快速發(fā)展期、穩(wěn)定期及衰退期，四個(gè)階段。

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初創(chuàng)期，企業(yè)需要解決的是生死存亡問(wèn)題，其組織架構(gòu)及人才隊(duì)伍都未形成或是不穩(wěn)定，一般企業(yè)不會(huì)在此階段進(jìn)行人才盤點(diǎn)。

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快速發(fā)展期，這是企業(yè)規(guī)模迅速壯大的時(shí)期，同樣其組織架構(gòu)已具雛形但依然不穩(wěn)定，人才隊(duì)伍也還在不斷地摸索建立當(dāng)中，大部分企業(yè)不會(huì)在此階段進(jìn)行大規(guī)模的人才盤點(diǎn)。

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穩(wěn)定期，處于這個(gè)階段的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了高速的發(fā)展，其規(guī)模、業(yè)務(wù)及利潤(rùn)收入都進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段，此時(shí)企業(yè)需要“向管理要效益”，進(jìn)一步的精細(xì)化管理，此時(shí)是企業(yè)人才盤點(diǎn)的契機(jī)，適宜進(jìn)行一次全員人才盤點(diǎn)，建立企業(yè)人才摸底臺(tái)賬，為企業(yè)后續(xù)人才盤點(diǎn)、人才隊(duì)伍培養(yǎng)、人才儲(chǔ)備提供基礎(chǔ)。有基礎(chǔ)的企業(yè)可以每年進(jìn)行一次核心人才盤點(diǎn)，定期進(jìn)行全員人才盤點(diǎn)。

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衰退期，一般企業(yè)面臨著重大的戰(zhàn)略調(diào)整以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，此時(shí)需要對(duì)新的核心崗位進(jìn)行人才盤點(diǎn)，必要時(shí)進(jìn)行全員人才盤點(diǎn)。

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三、“質(zhì)”

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“質(zhì)”為企業(yè)人才盤點(diǎn)的質(zhì)量，主要從三個(gè)角度重點(diǎn)把握人才盤點(diǎn)的核心內(nèi)容。

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01、戰(zhàn)略解碼及組織盤點(diǎn)

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人才盤點(diǎn)的核心目的即是支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。一般人才盤點(diǎn)都發(fā)生在戰(zhàn)略調(diào)整之后。那么如何使得戰(zhàn)略能夠有效地指引人才盤點(diǎn)？其中有一個(gè)關(guān)鍵的步驟即戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略解碼通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略解構(gòu)細(xì)化對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行描述，一般會(huì)細(xì)化到業(yè)務(wù)、品牌、營(yíng)銷、資源、人力等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，并利用相關(guān)工具對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行呈現(xiàn)。戰(zhàn)略解碼的準(zhǔn)確性和有效性決定人才盤點(diǎn)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可操作性。

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戰(zhàn)略解碼后，一般還會(huì)通過(guò)組織盤點(diǎn)將相關(guān)的核心指標(biāo)傳遞至人力管理領(lǐng)域。組織盤點(diǎn)即對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行整體的審視，評(píng)估其組織效能以及組織結(jié)構(gòu)是否能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。一般需對(duì)組織職能進(jìn)行重新梳理，厘清組織權(quán)責(zé)界面，匹配組織職能及崗位職能，對(duì)組織架構(gòu)的有效性進(jìn)行整體評(píng)估。

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02、關(guān)鍵崗位識(shí)別和人員測(cè)評(píng)

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前文提到，不是所有企業(yè)都要每年進(jìn)行全員人才盤點(diǎn)，大部分企業(yè)主要集中在核心崗位的人才盤點(diǎn)上，那么如何去識(shí)別關(guān)鍵崗位就非常的重要。一般可以從幾個(gè)大的維度去識(shí)別關(guān)鍵崗位。首先就是戰(zhàn)略的匹配度，或者說(shuō)是對(duì)戰(zhàn)略的影響程度，也就是該崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，例如制造業(yè)中的核心技術(shù)人員。其次是崗位人才的稀缺程度。一方面是從企業(yè)外部，放眼整個(gè)市場(chǎng)來(lái)看，行業(yè)內(nèi)的某類稀缺人才，各企業(yè)都會(huì)對(duì)其進(jìn)行高位爭(zhēng)奪；另一方面是從企業(yè)內(nèi)部看，人才流失比較高的崗位也可以定義為關(guān)鍵崗位。這兩類崗位都是企業(yè)資源要重點(diǎn)傾斜的崗位。此外，結(jié)合不同的企業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)還可以選取類似技能復(fù)雜度、價(jià)值貢獻(xiàn)度等作為企業(yè)識(shí)別關(guān)鍵崗位的核心要素。

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確定了核心崗位即盤點(diǎn)的范圍之后，需要對(duì)這些崗位建立相應(yīng)的任職資格以及勝任力模型。只有建立了科學(xué)合理的任職標(biāo)準(zhǔn)才能有效地篩選出相應(yīng)的人才。確定了人才篩選標(biāo)準(zhǔn)之后，便要對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行一個(gè)公平合理的人才測(cè)評(píng)。這兩個(gè)過(guò)程都要相關(guān)人員具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)素質(zhì)和豐富的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，尤其是人才測(cè)評(píng)，建議由專業(yè)的第三方咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行。

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03、人才繼任計(jì)劃

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繼任計(jì)劃是人才盤點(diǎn)的重要落地措施之一。即針對(duì)核心崗位提前培養(yǎng)符合崗位要求的相關(guān)人才進(jìn)行儲(chǔ)備，以應(yīng)對(duì)核心崗位人員離職、空缺、退休等相關(guān)狀況引發(fā)的人才斷層情況。一般繼任計(jì)劃是針對(duì)兩類人員進(jìn)行，一是核心管理層；二是核心崗位的基層管理人員。通過(guò)人才盤點(diǎn)的相關(guān)流程，首先識(shí)別了核心崗位，并能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)存在空缺風(fēng)險(xiǎn)的崗位；其次識(shí)別高潛人才，并建立了崗位任職要求和勝任力模型；所有條件具備后，企業(yè)即可針對(duì)核心崗位匹配相應(yīng)的高潛人才，組建繼任隊(duì)伍，并針對(duì)繼任者的實(shí)際情況開(kāi)展相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃。

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在制定繼任計(jì)劃時(shí)，也有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)值得注意。首先，一般會(huì)將高潛人才作為首選繼任者。第二，高潛人才除了作為繼任者以外，還要考慮其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。第三，繼任者選拔時(shí)除能力素質(zhì)以外，還要考慮與企業(yè)文化的匹配程度，以免繼任后發(fā)生角色不能轉(zhuǎn)換、無(wú)法勝任工作等過(guò)渡危機(jī)。第四，繼任計(jì)劃要多方征求意見(jiàn)，如繼任者上級(jí)、目前在位者上級(jí)等，同時(shí)還考慮到現(xiàn)任者的工作積極性等，還要妥善處理保密問(wèn)題。

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在關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃方面，華為借鑒了IBM的繼任計(jì)劃，建立關(guān)鍵崗位群。在選定繼任者后，任正非提出“按照繼任準(zhǔn)備程度將繼任候選人分為3個(gè)等級(jí)并采取相應(yīng)策略：成熟人才——聚焦精準(zhǔn)；高潛質(zhì)人才——聚焦發(fā)展，制訂1-2年的個(gè)人培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃；梯隊(duì)儲(chǔ)備人才——聚焦?jié)摿?，指引員工確定未來(lái)3-5年的職業(yè)發(fā)展路徑”。華為對(duì)繼任者進(jìn)行相關(guān)跟蹤和分析，關(guān)注其發(fā)展情況。通過(guò)繼任計(jì)劃，華為保障了組織的良性循環(huán)，為華為源源不斷地輸出優(yōu)秀人才隊(duì)伍，支持華為未來(lái)發(fā)展。

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綜上可見(jiàn)，企業(yè)的人才盤點(diǎn)具有很大的靈活性，根據(jù)尊龍凱時(shí)咨詢實(shí)踐總結(jié)，很多企業(yè)依然沒(méi)有形成行之有效的人才盤點(diǎn)機(jī)制、其人才盤點(diǎn)的專業(yè)性也存在一定的提升空間。尊龍凱時(shí)咨詢?cè)概c眾企業(yè)一道,提升企業(yè)人才盤點(diǎn)專業(yè)程度、建立良性人才盤點(diǎn)機(jī)制，幫企業(yè)算好“人才賬”。