一、項(xiàng)目名稱(chēng)：

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某水電開(kāi)發(fā)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理咨詢(xún)項(xiàng)目

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二、客戶(hù)背景：

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客戶(hù)是某大型水電開(kāi)發(fā)央企的子公司，根據(jù)集團(tuán)安排改革重組，現(xiàn)有業(yè)務(wù)涵蓋電力生產(chǎn)、工程承包、投資并購(gòu)等。

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三、客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題：

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戰(zhàn)略目標(biāo)定位與企業(yè)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)水平的矛盾：客戶(hù)以成為國(guó)內(nèi)一流的工程建設(shè)開(kāi)發(fā)商為目標(biāo)，但近年間新業(yè)務(wù)市場(chǎng)拓展乏力，歷史遺留問(wèn)題多，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)較慢，內(nèi)部運(yùn)行效率較低，亟待改進(jìn)工作思路，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，優(yōu)化管理體系。

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改革發(fā)展與內(nèi)部秩序紊亂的矛盾：客戶(hù)建立公司改革發(fā)展基本思路、基本隊(duì)伍、基本制度，推動(dòng)改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)性實(shí)施階段，但仍然存在許多懸而未決的問(wèn)題，補(bǔ)丁式搭建管理框架，整體管理較為混亂，信息要素不夠流通，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。

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四、尊龍凱時(shí)咨詢(xún)解決方案：

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為更快更好地協(xié)助客戶(hù)規(guī)范公司內(nèi)部管理，項(xiàng)目組通過(guò)三大階段，與客戶(hù)共同完成標(biāo)準(zhǔn)化體系設(shè)計(jì)。

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階段一：調(diào)研診斷懂需求。項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，前往基地考察，參觀(guān)作業(yè)車(chē)間等熟悉各環(huán)節(jié)，并與客戶(hù)公司各工作小組編制人員進(jìn)行溝通討論，針對(duì)不同事項(xiàng)與相關(guān)模塊負(fù)責(zé)人進(jìn)行研討，掌握企業(yè)運(yùn)行實(shí)際情況，梳理現(xiàn)狀問(wèn)題，找準(zhǔn)癥結(jié)所在。

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階段二：模塊梳理明權(quán)責(zé)。為提升客戶(hù)運(yùn)作效率，減少管理層級(jí)，激發(fā)內(nèi)部活力，項(xiàng)目組結(jié)合總部的職能定位和子公司新型架構(gòu)體系，完善各組織具體職能，從業(yè)務(wù)、職能兩大管控線(xiàn)出發(fā)，劃分管理模塊，梳理關(guān)鍵管控事項(xiàng)，明確權(quán)責(zé)界面，協(xié)調(diào)資源配置。

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階段三：統(tǒng)籌規(guī)劃建體系?；跇?biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)優(yōu)化原則，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化體系的主體內(nèi)容，各模塊工作小組配合參與手冊(cè)制定，以“規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、表單化、模板化”提高管理水平和效率。同時(shí)，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)機(jī)制，從過(guò)程和成果兩大維度評(píng)估工作情況，全方位保障客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)化體系的順利實(shí)施。

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五、項(xiàng)目效果：

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項(xiàng)目組幫助客戶(hù)搭建標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，基于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分解，對(duì)各模塊管理進(jìn)行分工，完善了法人治理機(jī)制，建立了授權(quán)體系，優(yōu)化了管理流程。進(jìn)而通過(guò)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化文件規(guī)范員工思想，統(tǒng)一員工行動(dòng)，大力推動(dòng)了和上級(jí)單位的管理體系全面融合。